AutóPRO - profi és prominens

Példával is illusztrál: egy japán cég hosszú évekig kopogtatott egy német cég kapuján, aztán egyszer csak azt mondták, tiéd a munka. Egy addig belső tevékenységet kiszerveztek, s ott állt a cég  erre alkalmas vezetés nélkül. Volt épületük, néhány talonba tartott emberrel, ez azonban még nem volt szervezet.

 

- Az elmúlt másfél év bizonyára nem a pozitív válságok korszaka volt...

Steiner László

- A pozitív válságot csak azért említettem, hogy jelezzem, ilyen is létezik, s néha nagyobb pánikot okoz, mint a negatív válság. Ez az az eset, amikor a falat nagyobb, mint amekkora egy adott torkon lefér. De azért is hoztam szóba ezt a konkrét példát, mert amikor a pozitív válságkezelést elkezdtem, még növekedési célok voltak. Hét nap termelés, napi huszonnégy órában. Így tervezték az egész 2008-as évet, aztán augusztusban összeomlott minden.

- Fogalmazhatunk úgy, nagyon jól ráérzett, amikor még jóval a válság kitörése előtt válságkezelő céget alapított?
- A válság ismeretében erre csak igennel tudok válaszolni. Ugyanakkor azt sem szabad elfelejteni, hogy válságok korábban is voltak, olyanok is, amelyeket a menedzsmentek kreáltak. Ez az a helyzet, amikor tehetséges emberek nem képesek együtt dolgozni, s abból nagyon sok gondot okoznak maguknak is, meg a vállalatnak is.

- Bizonyára növekedtek a megrendelései. A cégek inkább külső segítséget kérnek a válságkezelésre vagy úgy érzik, maguk is kezelni tudják a problémát?
- Nagyon változó. Vannak cégek, amelyek tudatosan építkeznek, s anélkül hogy tudtak volna a válságról, megpróbáltak felkészülni rá. Ezek a Toyota-típusú cégek. Azt mondták, legyél karcsú, akkor könnyebben tudsz fordulni. Ezek a cégek nem nagyon vettek igénybe külső válságkezelést, erre nem is volt szükségük. Csak zárójelben jegyzem meg, ezek közül a cégek közül sokan már évekkel ezelőtt igénybe vették szolgáltatásunkat. Így a válságot ha nem is könnyen, de jól lekezelték.  A másik oldalon voltak szép számmal olyanok, akik az utolsó pillanatig vártak,  s csak akkor hívtak külső segítséget. Ez már sokba került nekik. Nem ezért, mert mi sokba kerülünk, hanem addig már nagy veszteséget voltak kénytelenek elkönyvelni.

- Ha egy cég érzi, hogy a válságot már nem képes kezelni, s az ön segítségét hívja, mennyi idő kell a rendbe tételhez?
- A kérdés az, hogy lehet-e? Egy átlagos magyar céget két hét alatt át lehet vizsgálni, hogy mire képes és mire nem?  Az pedig egy újabb kérdés, hogy ezek után lehet-e válságot kezelni? A cégvezetők egy része ugyanis irtózik a változásoktól, s amikor látja, hogy baj van, még akkor sem mer hozzányúlni a struktúrához. Ilyenkor előáll a krach. Jön a tulajdonos és takarít: elmozdítanak mindenkit. Vagy ha ez sem elég, eladják a céget, esetleg felszámolják.  Ez persze egy újabb válságkezelést jelent, s gyakran előfordul, hogy az összeolvadás többe kerül, mint magának a cégnek a megvásárlása, lásd a Daimler-Chrysler házasságot. Az időt nagyon nehéz meghatározni, jó fogadtatás esetén egy év kell ahhoz, hogy a fejeket át lehessen alakítani, s problémamegoldóvá váljon a szervezet és ne probléma elkenővé.

- Ön, mint válságmenedzser, hogy látja a 2010-es évet Magyarországon? Tetőzik a válság vagy a fellendülés már látszik?
- Magyarország exportorientált ország, amelynek még mindig vannak versenyelőnyei. Azt hiszem, a mélyponton túl vagyunk. Ez persze nem vonatkozik a közszférára, ott még nem látszanak azok a változások, amelyeket az üzleti élet megcsinált.

- Ön osztja azt a véleményt, hogy Magyarország a járműgyártás nyertese lehet azzal, hogy Nyugatról egyre több cég helyezi a termelést a közép-kelet-európai térségbe?
- Osztom ezt a véleményt, de nem azon az alapon, ahogy ezt a kilencvenes évek elején csináltuk. Az akkori időket jónak tartom, máshogy nem lehetett volna véghezvinni. Akkor a betanított munka versenyképességén volt a hangsúly, alacsony költséggel, könnyen tanuló emberekkel. Ez a korosztály lassan nyugdíjba megy, az új korosztálynak viszont tilos a kínai modell alapján elképzelni a jövőjét, hogy mi majd az olcsó betanított munkások országa leszünk. Ez azonban úgy nem megy, hogy magasabb fizetést adunk, és több lesz a hozzáadott érték. Ez pont fordítva működik. Nem hiszem, hogy a nagyvállalatok száma szaporodni fog, sokkal inkább a közepes és kisebb vállalkozásoké. Ezek rugalmasabbak, mint a nagyvállalatok, s ezt a szolgáltatást Kína az európai piacra ma még nem tudja nyújtani. Így a következő húsz év, de lehet, hogy csak tíz, nagy lehetőségeket jelent a magyar járműiparban. De az is hozzásegít bennünket az esélyhez, hogy a régióban úgy tűnik Magyarország kényszerült rá leginkább arra, hogy szembe nézzen a válsággal.

Steiner László pályafutásának főbb állomásai

okleveles villamosmérnök (1971)
egyetemi oktató, BME (1971-81)
műszaki vezető, TEXELEKTRO (1981-84)
elnökhelyettes, ROLITRON Kisszövetkezet (1984-88)
ügyvezető igazgató, ROLITRON Rt. (1988-91)
ügyvezető igazgató, United Technologies Automotive Hungary (1991-99)
közép-európai igazgató, LEAR Corporation (1999-2001)
vezérigazgató, Rába Rt. (2001-03)
tulajdonos partner, SLP Átmeneti Menedzsment Szolgáltató Kft
tulajdonos partner,  Interim.hu Kft

Az Interim Menedzsmentről

Az Interim menedzsment egy vezetési eszköz annak érdekében, hogy a vállalatok a fix költségek csökkentése (vezetői létszámcsökkentés) ellenére képesek legyenek, a rutintól eltérő, kiugró feladatok kezelésére.
A cégek a mai hatékonysági versenyben nem engedhetik meg maguknak, hogy redundáns szervezettel, "tartalék" menedzserekkel működjenek, várva arra, hátha jön egy váratlan feladat, projekt. Minden, a rendszerestől, a napi munkától eltérő tevékenységre külső erőforrást kell bevonniuk, a lehető leghatékonyabb módon.

Az Interim Menedzsment eszköztárával ezeket a különleges, rendkívüli vagy váratlan helyzeteket lehet gazdaságosan és hatékonyan kezelni. Miután a meghatározott feladatot határozott és rendszerint rövid határidőre kell megoldani, a lehető legkisebb kockázattal, szinte garantált sikerrel, ezért a megoldáshoz bizonyított, tapasztalt és eredményes vezetőre van szükség.
Ezt a megoldást kínálja az SLP  és az Interim.hu Kft.