Hogyan faraghatunk igazi vezetőket?

Döncző Zoltán nyolc éve az Integrated Consulting Group (ICG) működésfejlesztői csapatának tagja. Előtte közel 30 évig dolgozott különféle vezetői szinteken a Tungsram, a General Electric, illetve a Philips magyarországi gyáraiban. Szakterületei a vezetőfejlesztés, Lean-Six Sigma működés, folyamat- és projekt menedzsment. Tanácsadóként oktatással kombinált problémamegoldó és fejlesztési projekteket vezet. ICF akkreditált vezetői coach (ACC), az ICF Magyar Tagozatának tagja.

Változás menedzsmenttel és vezetőfejlesztéssel foglalkozó tanácsadóként termelő cégeknél – elsősorban autóipari beszállítóknál és elektronikai gyártóknál dolgozom – gyakran szembesülök azzal a kérdéssel, hogy a csoportvezetőket vezetik a dolgozók és nem fordítva?

A legtöbbször így van. A vezető gyakran úgy lesz vezető, hogy a legjobb munkást jelölik ki erre a munkakörre. Ez különösen azokban az esetekben igaz, amikor a cég növekedési pályára kerül, bővíti a kapacitását, és hirtelen újabb közvetlen vezetőkre van szükség. De a vezetés számukra egy teljesen új szituáció mert:

• nem akarnak, nem tudnak konfrontálódni a korábbi kollégákkal – még a hétvégi közös baráti összejövetelen felemlegetnék a főnöknek,
• inkább magukra vállalnak feladatokat, de nem delegálnak – végre újra a régi szerepükben lehetnek, amiben ráadásul jók is voltak,
• nem képviselik a vállalat érdekeit a dolgozókkal szemben – inkább szakszervezeti bizalmiként viselkednek, ebben kényelmesebben érzik magukat,
• nem értik a velük szembeni elvárásokat és a valódi szerepüket – a "minden a ti feladatotok" és "oldd meg!" általánossága nem ad elég támpontot a számukra,
• nincs vezetői tapasztalatuk és ritka, hogy korábban vezető-fejlesztési folyamatban vehettek volna részt,
• a képzésüknek nincs közvetlen hatása az üzleti eredményekre - pl: "a képzésen jól éreztük magunkat", "jobban megismertük egymást", és az ehhez hasonló élményüket emelik ki leginkább.

Az állandóan szükséges vállalati változtatások csak sokkal lassabban és csak magasabb költségek mellett kivitelezhetőek eredményes csoportvezetők és az ő támogatásuk nélkül. Ha nem sikerül fejleszteni a csoportvezetőket, akkor elveszítünk egy jó munkást és cserébe esetleg kapunk egy rossz vezetőt. Ami még inkább kritikussá teszi ezt a kérdést, hogy ezek a vezetők vannak legközelebb az értékteremtést végző dolgozókhoz, operátorokhoz, munkatársakhoz. A legnagyobb befolyással bírnak, ha ők nem közvetítik, nem képviselik a felső vezetés üzeneteit, a megcélzott változást nem, vagy csak nagyon esetlegesen érhetjük el.

Mit tegyünk, hogy valódi viselkedésváltozást érjünk el?

A rossz hír, hogy a napi munkaleterheltség mellett kell időt és erőforrást szánni a csoportvezetők fejlesztésére. A jó hír, hogy ennek támogatására olyan tanulási és kísérleti környezetet lehet fejleszteni, amely lehetőséget nyújt a gyakorlásra és a vállalati célok elérésére, valamint a személyes siker megélésére. Tapasztalataink szerint az öt-hat napos ráfordítás nyolc-tíz hetes periódusban meghozza a fenntartható változást, azaz a tényleges változást a csoportvezetők viselkedésében. A fenti időkeretben és sok esetben a gyárban zajló programunk tipikus eredményei:

• a területük mutatókban mérve eredményesebben, átláthatóbban működik,
• felvállalják a vezetői szerepet és azt képviselik is – beleértve, hogy önmagukat mélyebben megismerik,
• gyakorlatot szereznek a PDCA megközelítésben és a folyamat alkalmazásában,
• képesekké válnak eredményes konfrontációra a megszegett szabályokkal és ígéretekkel,
• hatékonyan delegálnak – ezzel önmaguknak időt szabadítanak fel,
• eredményesebbek a problémamegoldásban – a napi zavarokat könnyebben elhárítják,
• elkötelezetté válnak a folyamatok folyamatos fejlesztésében,
• könnyebben építenek csapatot és fejlesztik a csapatmunkát,
• növekszik a lojalitásuk a vállalat irányába.

A résztvevők és vezetőik visszajelzései azt mutatják, hogy (a teljesen személyre szabott tartalmon túl) a folyamat fő erősségei a következőek:

• letisztult szerep meghatározás a csoportvezetők "nyelvén",
• akciótanulási megközelítés: a sok modell helyett a résztvevők a saját esetükön dolgoznak, ezen keresztül jutnak el új ismeretekhez és készségek,
• támogatás a menedzsment részéről, azzal a lehetőséggel, hogy kérdéseket nyíltan tegyenek fel és direkt módon irányítsák a résztvevőket mint erőforrást a programban
• a „peer learning” során a munkatársak együtt és egymástól tanulnak,
• a szakaszok között a résztvevők közvetlenül dolgoznak a napi munkájukhoz kapcsolódó házi feladatukon – a feladatokat a személyes fejlődési céljuk alapján jelöljük ki,
• a "húzó" hatást a záró mini workshop adja meg, ahol a résztvevők prezentálják a házi feladatuk eredményét és következtetéseiket a vállalati menedzsment tagjainak jelenlétében.

Munkáltatói szempontból - ezeken az eredményeken túl - a legtöbb esetben még közvetlen anyagi előnnyel is jár a fenti változáskezelés és vezető fejlesztés: a választott fejlesztési cél (házi feladat) olyan teljesítmény-mutatók javulásában hozhat eredményt, amikben korábban csak egy helyben topogott a vállalat.